وبلاگ

رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش­ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است(موغلی، 1383: 96).

از سوی دیگر برای همسو شدن با تغییرات و نوآوری ها نیاز به خودکارآمدی کارکنان است. باندورا (1997) مطرح می کند که خود کارآمدی، توان سازنده ای است که بدان وسیله، مهارتهای شناختی، اجتماعی، عاطفی و رفتاری انسان برای تحقق اهداف مختلف، به گونه ای اثربخش ساماندهی می شود. به نظر وی داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهای قبلی افراد پیش بینی کننده های مناسبی برای عملکرد آینده افراد نیستند، بلکه باور انسان در باره توانائیهای خود در انجام آنها بر چگونگی عملکرد خویش مؤثر است.. “افراد کاملاً می دانند که باید چه وظایفی را انجام دهند و مهارتهای لازم برای انجام وظایف دارند، اما اغلب در اجرای مناسب مهارتها موفق نیستند” (باندورا، 1997: 75).

با توجه به نقش محوری و کلیدی رهبران در پیشبرد سازمان در مسیر تحقق اهداف تعیین شده و استمرار بقای سازمانی، لزوم هماهنگی، همراهی و تعامل مستقیم تمامی سطوح سازمانی با رهبران به منظور تحقق این مهم اجتناب‌ناپذیر است. از این‌رو، رهبران می‌کوشند با اتخاذ سبک‌های مختلف رهبری متناسب با فرهنگ، درجه بلوغ و بالندگی سازمان‌ها، زمینه  ایجاد، رشد و توسعه خودکارآمدی را در سازمان فراهم سازند( مصدق راد، 1382). به نظر می رسد اتخاذ سبک مناسب رهبری در سازمان ها، باعث با بوجود آوردن احساس بهتر در میان کارکنان و سپس موجب خود کارآمدی بیشتر آنها  خواهد شد.

سبک های رهبری ای که در تحقیقات در این زمینه مطرح بوده اند سبکهای تحول آفرین، مبادله ای و عدم مداخله گر بوده که در این تحقیق تاثیر سبک رهبری تحول آفرین بر خودکارآمدی کارکنان شهرداری شهرستان آران و بیدگل مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت.

1-3 اهمیت و ضرورت تحقیق

کارکنانی که برای رهبران تحول آفرین کار می‌کنند اغلب فراتر از وظایف رسمی برای منفعت رساندن به سازمان انگیزش پیدا می‌کنند، در ضمن وقتی که رهبران تحول آفرین روابط نزدیک، صمیمانه، حمایتی و توسعه یافته را پرورش دهند در آن صورت کارکنان برای بروز سطح بالای از خودکارآمدی تمایل خواهند داشت. به طور کلی سرپرستانی که با کارکنانشان پیوند و روابط ضعیفی را به وجود می‌آورند و با آنها دیر آشنا ‌شوند و نیز هنگامی که کارکنان سرپرستانشان را ناآگاه و بی مطلع تلقی کنند احتمالاً کمتر در خودکارآمدی درگیر می‌شوند(زارعی و دیگران، 1385: 59).

خودکارآمدی بیشتر منجر به تلاش و استقامت بیشتر با موانع و مشکلات می شود. همچنین خودکارآمدی از طریق هدف گذاری بر انگیزش تأثیر می گذارد. در صورتی که فرد در زمینه ای خاص احساس کارآمدی بالایی داشته باشد، اهداف بالاتری را برای خود تعیین می کند، کمتر از شکست می ترسد و در صورت ناموفق بودن استراتژی های قدیمی، استراتژی های جدیدی را می یابد. اما در صورت پائین بودن احساس کارآمدی، فرد یا به طور کامل از تکلیف اجتناب می کند. یا در صورت برخورد با مشکلات به سرعت صحنه را خالی می کند (باندورا،1997،1993،  زیمرمن،1995، به نقل از وول فولک،2001)

سازمان شـهرداری جزء ارکان مدیریت شـهری کـشور محسوب می شود که از یک طرف به سـازمان های دولتی ( وزارت کشور، استانداری ها و…) و از طرف دیگر با شهروندان به طور مستقیم و شورای شهر به عنوان نمایندگان مردم در ارتباط است. در چنین محیطی که هر روز پویاتر از قبل می شود آنچه بیشتر از همه توجهات را به خود جلب می کند رکود، بی میلی و خستگی روحی کارکنان سازمان مورد نظر ما از کار خود است که در همان برخورد اول در رفتار و حتی گفتار آنان مشهود است. عدم بازدهی کافی از نگاه مدیران، عملکرد ضعیف و نحوه ی تلاش و پیگیری کارکنان و انجام وظایف در حد رفع تکلیف بعنوان دغدغه اصلی و همیشگی ارباب رجوعان، بررسی مقوله خودکارآمدی در شهرداریهای شهرستان آران و بیدگل را مستلزم دانسته و با توجه بحثهای موجود در باب تاثیر سبک رهبری تحول آفرین در مقوله خودکارآمدی، ضرورت تحقیق حاضر مسجل می شود.

1. Self-efficacy